„K diverzitě nejsou ani tak potřeba finanční investice, jako spíše ochota a podpora managementu,“ říká Hana Velíšková z KPMG

Hanu Velíškovou znám již několik let. Vždy jsem obdivovala způsob, jakým i ty nejvyšší manažeři a manažerky firem, pro které přednášela o rovných příležitostech a diverzitě ve firemním prostředí, u kterých tato problematika nebývá vždy právě populární, akceptovali a respektovali její progresivní pohled na věc. Byla jsem potěšena, když jsem se dozvěděla, že se stala personální ředitelkou poradenské firmy KPMG a ráda jsem s ní vedla rozhovor o tom, co je management diverzity a proč dává ve firemním prostředí smysl.

Kdy a proč se v oblasti řízení lidských zdrojů poprvé objevuje problematika diverzity na pracovišti?

O řízení diverzity se v českých firmách začalo diskutovat zhruba před deseti lety. Řešily ho hlavně velké společnosti s anglosaskou nebo skandinávskou centrálou a nutno říci, že většina českých manažerů k němu zaujímala spíše rezervovaný postoj. Teprve když se v rámci diverzity začalo hovořit o slaďování rodiny a práce, možnosti práce z domova, prevenci vyhoření a psychologické rozmanitosti v týmech, začal o ni být větší zájem. Konkrétní témata totiž mohli lidé daleko lépe uchopit – dovedli si je vztáhnout sami na sebe, své potřeby a problémy. Přitom ale problematika různorodosti patří k práci s lidmi odnepaměti a diskuse o tom, jaké jsou její přínosy, nevýhody a limity, jsou zřejmě staré jako lidstvo samo.

Co znamená, že je pracovní tým diverzifikovaný, a proč je takový tým „lepší“ než týmy homogenní?

Diverzifikovaný tým by se měl skládat z různorodých osobností – nejen věkově a genderově, ale i jejich charakterem, zkušenostmi a zázemím. Takový tým málokdy vzniká náhodně. Přirozeně totiž tíhneme ke stejnorodosti – máme tendenci sdružovat se s podobnými lidmi. Je to pohodlné, ale nikam nás to neposouvá. Vizionáři proto vždy hledali inspiraci v odlišnosti. Steve Jobs kdysi prohlásil, že nedělá zákaznické průzkumy, protože zákazníci nevědí, co chtějí, dokud on jim to nenabídne. Možná si řeknete, že je to arogantní, ale Jobsovi to vycházelo. Pochopil, že stejnorodost a podobnost začne být po čase nudná. Kdo první nabídne převratnou novinku, ve finále ovládne trh. Neumím si představit, že by taková inovace vzešla z firmy s homogenním týmem, který pracuje podle zavedených postupů a pravidel a nikdy se v práci nepohádá.

Pokud se firma rozhodne podporovat diverzitu na pracovišti, jaké se v tomto kroku pro ni skrývají náklady a jaké potenciální zisky?

K diverzitě nejsou ani tak potřeba finanční investice, jako spíše ochota a podpora managementu. Jak jsem již zmiňovala, vytvořit a řídit homogenní tým je manažersky snazší než vést tým rozmanitých osobností. Člověk proto musí mluvit s vedoucími o přínosech diverzity v dlouhodobém horizontu. V KPMG Česká republika například koncepčně pracujeme s lidmi tak, že každoročně přijmeme kolem devadesáti čerstvých absolventů vysokých škol, které pak učíme vše, co potřebují k výkonu práce auditora nebo daňového poradce. V prvních letech ve firmě musí naši noví zaměstnanci prokázat zejména pečlivost, přizpůsobivost a schopnost rychle se učit. Pokud bychom se však při náboru orientovali pouze na tyto dovednosti, začali by nám po čase chybět kandidáti na povýšení do manažerských pozic. Tam už mimo jiné akcentujeme rozhodnost a vyjednávání. Proto už od samého začátku musíme cíleně dbát na diverzitu a zajistit, aby k nám nastoupili různě talentovaní lidé. A není to jen o výběru, ale i o firemní kultuře a HR procesech – potřebujeme být atraktivní pro širokou škálu schopných jednotlivců, umět s nimi pracovat a oceňovat je.

Pojí se s řízením diverzifikovaného pracovního týmu nějaká rizika? Mohla byste uvést pár zásad správného managementu diverzity?

Hlavním rizikem diverzifikovaného týmu je vyšší potenciál pro nesoulad, který může vyústit v otevřený konflikt nejen jednotlivců, ale v horším případě i dvou či více znesvářených táborů. Mnoho lidí má místo ocenění jinakosti tendenci druhé „nálepkovat“, rozřazovat je do skupin a přisuzovat jim vlastnosti podle zažitých stereotypů. Nejčastěji se to projeví v zátěžovém období, například když se v projektu blíží důležitý termín. Je snazší říct například „z IT nám to nedodali“ než připustit, že jsme možná nedokázali jasně vysvětlit, co, proč a jak od nich ke splnění úkolu potřebujeme. Pak už je jen krůček ke konstatování, jací ti „ajťáci“ jsou, proč se s nimi nedá spolupracovat a podobně. Společný projekt to ale nikam neposune. Důležitou prevencí je tedy průběžné řízení vztahů. Vyplatí se například pojmenovávat, v čem jsou naše vzájemné odlišnosti přínosné, zdůrazňovat společné cíle a synergie, pořádat setkání, na kterých lze diskutovat nejen o práci, ale také o osobních věcech, organizovat pravidelné schůzky zaměřené na zhodnocení společných projektů a oslavovat úspěchy.

Jak diverzitu podporuje KPMG – v ČR i celosvětově?

V první řadě jdeme cestou budování tzv. inkluzivní kultury, která se vyznačuje respektem k jednotlivcům a jejich odlišnostem. Tyto pojmy patří celosvětově mezi firemní hodnoty a zaměstnanecké kompetence KPMG. Díky spolupráci jednotlivých společností v rámci celosvětové sítě KPMG můžeme naše talentované zaměstnané vysílat na stáže do zahraničí a naopak zaměstnávat zahraniční kolegy u nás. Máme tu lidi z Austrálie, Japonska, Koreje, Velké Británie, Švýcarska a mnoha dalších zemí. S věkovou diverzitou je to u nás složitější. Tím, že najímáme převážně čerstvé absolventy, se logicky průměrný věk v naší firmě pohybuje relativně nízko – momentálně na hranici 32 let. Zato se nám daří si nejschopnější zaměstnané udržet a oni pak po dvaceti letech ve firmě mohou svým příkladem vyvracet mýty o tom, že od určitého věku člověku ubývá energie.

Co děláte pro podporu kariéry žen?

Pro podporu kariéry žen umožňujeme zkrácené úvazky a sezónní zapojení do zakázek, které rodičům malých dětí pomohou udržet kontakt s profesí v době mateřské a rodičovské dovolené. Ze stejného důvodu v nabídce firemních benefitů nechybí finanční příspěvky na školku a hlídání dětí. Na rozdíl od diskriminační tržní praxe je u nás samozřejmostí, že dáváme rovné příležitosti k rozvoji a vyplácíme stejný plat za stejnou práci bez ohledu na pohlaví. V letošním roce máme pozoruhodně vyrovnaný poměr žen a mužů jak u přijatých absolventů, tak i při meziročním povyšování. Přesto i u nás v top managementu výrazně převažují muži, byť téměř 25% podíl žen na pozicích partnerů (tedy na nejvyšší úrovni naší firemní hierarchie) je na české poměry dobrým číslem. A pro působení žen ve vedení se angažujeme i externě. Organizujeme například KPMG Ladies Club, v němž sdružujeme významné dámy českého podnikatelského prostředí. Letos jsme se také zapojili do dvou projektů mentoringu pro talentované ženy.