Management diverzity a jeho relevance pro české firmy

Praxe managementu diverzity má své kořeny ve Spojených státech amerických, kde se na konci osmdesátých let 20. století rozvinula z jiných opatření a politik na vyrovnávání šancí na trhu práce pro znevýhodněné skupiny – ženy, etnické a rasové menšiny nebo lidi se zdravotním postižením. Budete možná namítat, že je tedy v České republice ne zcela použitelná – tady je přece všechno jinak než v Americe. V článku, který následuje, se vám pokusím dokázat, že se možná mýlíte.

I když americká historie zavádění antidiskriminačních politik je odlišná než evropská, společenský vývoj, který v USA ke vzniku firemní praxe zvané management diverzity nakonec vedl, se, s malým časovým posunem, shoduje s vývojem v Evropě, potažmo v Česku. Je tedy na zvážení, zda by nestálo za to více se v tomto ohledu americkou zkušeností inspirovat.

1) Demografický vývoj,

2) Růst menšinových komunit jako potenciálních trhů pro služby a produkty,

3) Růst sektoru služeb,

4) Změny v organizaci práce a

5) Globalizace a rostoucí význam zahraničních trhů.

V Americe na konci 20. století bylo, jak uvádí Wrench, již jasné, že dojde k velké diverzifikaci a segmentaci populace a tedy i pracovní síly a argumentovalo se tím, že pokud firmy nenajdou cestu, jak se této významné změně přizpůsobit, budou ztrácet na konkurenceschopnosti. I když zatím česká společnost zdaleka není tak multikulturní, jako ta americká, přece jenom k velkým demografickým posunům dochází i tady – stačí zmínit fenomén stárnutí populace (a s ní související a právě běžící důchodovou reformu).

Ženy, starší lidé a osoby jiné než heterosexuální orientace se i v České republice v uplynulých 20 letech stali zajímavým zdrojem kapitálu a tedy i potenciální klientelou pro různé služby a výrobky. Je ku prospěchu všech, když se různorodost ve společnosti odráží v různorodosti pracovní síly. Jak správně podotýká Wrench, jenom tak je šance, že výrobky a služby, které firma nabízí, budou mít takovou podobu a bude o nich komunikováno takovým způsobem, aby investovat do nich měl zájem i někdo jiný, než jenom bílý, zdravý, heterosexuální muž kolem třicítky.

I česká ekonomika, nejenom ta americká, se pomalu mění z ekonomiky výroby na ekonomiku služeb. U tohoto typu hospodářství jsou, dle Wrenche, interpersonální dovednosti nejenom manažerů a manažerek, ale i řadových zaměstnaných, ještě důležitější než u typu prvního a často z velké části určují, zda bude firma finančně úspěšná nebo nikoliv.

V uplynulých letech byly i české firmy nuceny, z důvodu efektivity práce, změnit a modernizovat její organizaci. Wrench popisuje nové manažerské strategie jako usilující o plné využití kreativity a zkušenosti jednotlivých zaměstnanců a zaměstnankyň za účelem dosažení celofiremních cílů. Dle něho firmy obecně mají chybnou tendenci více oceňovat práci jistých skupin zaměstnaných, lépe je trénovat a efektivněji s nimi komunikovat než s ostatními. Aby však obstály v konkurenci, bude nutné, aby management zjistil, jak co nejefektivněji do práce zapojit všechny lidi z týmů, tedy ne jenom ty „vybrané“.

A nakonec, ani České republice se nevyhnuly globalizační procesy a firmy působící tady jsou často součástí nadnárodních koncernů, případně spolupracují se zahraničními partnery. Aby komunikaci a spolupráci na globální úrovni, která je velmi diverzifikovaná, zvládly, je určitě dobrým nápadem začít u učení se řízení diverzity doma, tedy ve vlastní, lokální pobočce firmy.

Wrench dále rozlišuje šest vývojových stupňů managementu diverzity, přičemž šestý stupeň považuje za nekomplexnější. Wrenchova kniha je věnována zejména problematice etnických menšin a proto i konkrétní příklady vývojových stupňů managementu diverzity níže se týkají zejména této skupiny zaměstnaných.

1. Školení zacílená na znevýhodněné skupiny: u zaměstnaných cizinců a cizinek představujících etnické menšiny by šlo například o kurzy jazyka, kterým se v nové zemi mluví nebo i jiné kulturně laděné tréninky, které mají za cíl pomoci integraci této skupiny do nové společnosti.

2. Vycházení vstříc kulturně-specifickým potřebám zaměstnanců a zaměstnankyň: tady jde například o poskytnutí volna zaměstnanci či zaměstnankyni v době jejich náboženských svátků, které nejsou oficiálně oslavovány majoritní společností. Také může jít o proškolení vybraných zástupců a zástupkyň firmy z majoritní společnosti v otázkách jako je kulturní senzitivita nebo multikulturalita.

3. Problematizování předsudečných postojů ohledně znevýhodněných skupin: sem patří snaha firmy o změnu postojů majoritní společnosti prostřednictvím kampaní a jiných forem publicity.

4. Boj proti diskriminaci znevýhodněných skupin: zatímco předcházející stupeň se týkal postojů, tento stupeň má za cíl změnu chování majoritní společnosti, výstupem mohou být např. firemní opatření zacílená na rovnou a spravedlivou rekrutaci, školení managementu v oblasti antidiskriminace a podobně.

5. Politiky rovných příležitostí spojené s pozitivní akcí: tento stupeň předpokládá existenci komplexního firemního „balíčku“ opatření týkajících se rovných příležitostí pro všechny, kterého součástí jsou i pozitivní / afirmativní akce ve prospěch znevýhodněných skupin.

6. Management/mainstreaming diverzity: citlivý přístup k diverzitě je na tomto stupni integrální součástí firemní filozofie, politiky, praxe a kultury a dochází také k jeho mainstreamingu v rámci celé firmy a všech jejích procesů.

Jako základní zisky aktivního firemního managementu diverzity uvádí Wrench mj. lepší využití talentu a dovedností dostupných na pracovišti, ale i obecně na trhu práce, vyhnutí se interním konfliktům a stížnostem, snížení absentérství a fluktuace, zvýšení kreativity a inovativnosti při řešení problémů, zlepšení firemního PR a efektivnější zasažení potenciální klientely.

Tento článek byl zpracován na základě knihy Diversity Management and Discrimination: Immigrants and Ethnic Minorities in the EU autora Johna Wrenche (Aldershot: Ashgate, 2007). Knihu si je možné zapůjčit v knihovně Gender Studies, o.p.s. v otevíracích hodinách.