„Osmóza“ žen do vyšších pozic nefunguje, musíme je cíleně podporovat

Neil Cockroft byl 20. dubna jedním ze zahraničních účastníků konference "Genderové aspekty společenské odpovědnosti firem aneb Kde jsem a kde bychom chtěli/-y být?". Den předtím se také zúčastnil workshopu Gender Studies, o.p.s., kde spolu s celým týmem diskutoval o možnostech směřování Soutěže o nejlepší firmu s rovnými příležitostmi pro ženy a muže v ČR. Přispěl s mnoha zajímavými nápady, aktivně se zapojoval do konference a jejích panelových diskusí, a velmi vstřícně se se všemi podělil o vlastní zkušenosti s uplatňováním principu rovných příležitostí pro ženy a muže v rámci Citigroup (kde zastává pozici Senior Vice President v sekci Diversity&Talent Management).
A jak už to tak bývá, když se tématem - v tomto případě rovnými příležitostmi - zabývá málo mužů, potvrdil Neil Cockroft i jeden stereotyp, s nímž je velmi obtížné bojovat - mluví-li totiž o rovnosti žen a mužů, genderu a diverzitě muž, všichni a všechny mu "to" věří více než ženě - stejně erudované, zkušené a znalé své profese. Právě Neilu Cockroftovi to však můžeme "odpustit" - projekty Gender Studies jej totiž upřímně zajímaly, stejně jako úspěch Soutěže i dlouhodobějších cílů organizace.

Co byste definoval jako největší klady toho, pokud se firma zaměří na genderovou diverzitu v rámci rozvoje svých lidských zdrojů a konceptu společenské odpovědnosti?

Výhod je celá řada - od udržení klíčových talentů, přes větší inovativnost v oblasti produktů a služeb, až po efektivnější a vyváženější rozhodování managementu a v neposlední řadě také lepší vztahy s klienty. Mohu-li uvést příklad Citigroup, podpora genderové diverzity nám přináší reputaci preferovaného zaměstnavatele, který přitahuje mnoho nových a zajímavých talentů, a etické banky, která je zajímavá pro investory i zákazníky.

Ve své prezentaci jste mluvil o tématech souvisejících s kariérním postupem v životě ženy - zaměstnankyně - můžete se k této části vrátit, zejména ke srovnání konceptů skleněného stropu a skleněného útesu?

Zaměřil jsem se na pojetí skleněného stropu zejména z toho důvodu, abych podtrhl, že ačkoli byl termín "skleněný strop" vytvořen před 20 lety, na situaci žen se téměř nic nezměnilo - to znamená, že ve vyšších pozicích a v top managementu je jich stále výrazný nedostatek. Na střední a nižší rozhodovací úrovni je zastoupení žen spíše vyrovnané, což se ale nijak neodráží výše, natož ve správních radách - například v USA bylo na seniorských postech v roce 1995 jen 5% žen, v roce 2005 pak 7% žen. Podobnou situaci lze vysledovat i ve Velké Británii. V této souvislosti se domnívám, že je nutné zdůraznit, že ženy se do vyšších pozic nedostanou "osmózou", tedy jen díky tomu, že na nižších postech je žen dostatek.

Skleněný útes je velmi citlivou záležitostí úzce související se skleněným stropem; navíc je konceptem relativně "novým" a o to nebezpečnějším. Prostřednictvím povyšování žen totiž překrývá realitu a v důsledku vytváří negativní dojem o výkonu žen na seniorských postech. Skleněný útes lze definovat jako využívání žen v top managementu v momentech, kdy je daná firma v krizi a je třeba ji z ní efektivně vyvést. Žena je v tomto případě výhodnou alternativou, jakousi poslední volbou - když neuspěje, tj. nedovede firmu v krátkodobém horizontu k růstu, odchází a firma navždy přichází o její talent.
Jak je možné vyhnout se efektu skleněného útesu? V první řadě průběžným sledováním ženských talentů na úrovni středního managementu a jejich "mobility" na pozicích ve firmě. Zároveň je třeba zavést "skleněný útes" do terminologie rozvoje lidských zdrojů uvnitř firmy - tak, aby nebyl poprvé zmíněn teprve v den, kdy se rozhodne o odchodu konkrétní ženy z top manažerské pozice. Zjednodušeně řečeno: žena by neměla být v duchu bourání skleněného stropu "vynesena" na vrchol, aby z něj byla zase rychle odstraněna, nedokázala-li rychle zareagovat a uplatnit své manažerské dovednosti.
Určitě mohu uvést příklad Citigroup, která jasně definuje kritéria úspěšnosti (na základě talentu a výkonu, ne pohlaví), organizuje pravidelná čtvrtletní hodnocení výkonu a poskytuje ženám specifický coaching.

Co byste doporučil firmám, které chtějí vytvořit svou genderovou politiku a strategii rozvíjející slaďování pracovního a osobního života?

V první řadě je nutné, aby se obrnily trpělivostí a vytrvalostí, a nečekaly, že prosazení takové politiky proběhne rychle. Je totiž možné ji realizovat jen průběžnou změnou individuálních postojů, hodnot a chování. Klíčovou roli hrají rolové modely a komunikační dovednosti osob na manažerských pozicích, ne jen líbivá prohlášení: definice politik není všechno - úspěch závisí teprve na tom, jak dobře budou vytvořené politiky uváděny v praxi. Opravdová podpora slaďování soukromého života a zaměstnání - ne jen slova - je zásadní podmínkou toho, aby se ženy do zaměstnání vracely, resp. v něm zůstávaly. V první řadě je však nutné si uvědomit, že to jsou právě manažeři a manažerky ve vysokých pozicích, kdo se musí stát flexibilními, aby dokázali respektovat flexibilitu zaměstnanců a zaměstnankyň.