"Je to jako kdyby někdo řekl, že zaměstná pouze modrooké jedince"

Původně byl tento rozhovor veden z úplně jiného důvodu, než je publikování v našem zpravodaji. Čím déle jsem však oproti Richardovi Yorkovi za stolem jedné pražské restaurace seděla a poslouchala ho, tím více sílila má touha podělit se o jeho energii a otevřený způsob uvažování ještě s dalšími lidmi. Jen z málokterých úst zní argumenty o naprosté smysluplnosti a racionálnosti férového přístupu k lidem v byznysu jako právě z jeho. Přesvědčte se koneckonců sami.

Dává podle vás smysl propagace a podpora rovných příležitostí v komerčním sektoru?

Když neposkytujete rovné příležitosti lidem mužského i ženského pohlaví, různé rasové příslušnosti nebo sexuální preference a podobně, upíráte sobě a svému byznysu úžasnou škálu dovedností a také nových nápadů a možností. V soutěživém světě, ve kterém dnes žijeme, si prostě nemůžete dovolit zůstat pozadu kvůli zastaralým konvencím. Existuje ještě spousta odvětví, která brzdí absurdní míra neefektivity, staré struktury a stará pravidla. Pokud vedete firmu, obzvláště menší, nemáte na toto čas, nemůžete si dovolit nezískat z každého člověka to nejlepší, co v něm je - z ekonomické perspektivy to totiž nedává smysl. Lidé si musí uvědomit, že hloupé konvence, kterých se přidržují, jsou jim překážkou na cestě k úspěchu. Je to jako kdyby někdo řekl, že zaměstná pouze modrooké jedince… Proč by to dělal?! ...Hnědoocí lidé můžou být také chytří. Když po nějakou dobu zadržujete dech, zapomenete chuť vzduchu. Když pak pusu znova otevřete a začnete dýchat, zjistíte, že svět je plný vůní…Víte, spousta lidí ani neví, proč se tak urputně drží starých pravidel, ani jak chutná skutečná otevřenost a jaké výhody může přinést.

Čím méně je mezi lidmi ve firmě bariér, tím více se můžete soustředit na vlastní práci. Já pracuji pro softwarovou firmu, ve které ani majitel ani vrcholoví manažeři nemají rohové kanceláře a nenosí obleky. Kdy byste u nás vešli do místnosti, nerozeznáte od sebe kolegu, který nastoupil do týmu včera od muže, který společnost buduje již 25 let a na kontě má pravděpodobně několik milionů dolarů. Dokonce i jenom to, jak jste oblečený, může vytvořit rozdílnost, která má negativní dopad na skutečnou spolupráci a upřímný pocit sdílení práce za společným cílem. Myslím, že Střední Evropa se má ještě co učit v oblasti odstraňovaní stratifikace a hierarchií a týmové práce, a to bez ohledu na gender, rasu, nebo třeba i jenom oblečení…

Nemám to rád, když jsou lidé izolováni od sebe v kancelářích a když je atmosféra velmi formální a založena na hierarchii. Domnívám se, že toto je starý způsob dělání byznysu. Svět se mění bez ohledu na to, zda se jednotlivé české firmy chtějí měnit také či nikoliv. Ty, co se nemění a měnit nechtějí, zůstanou prostě pozadu. Toto je důvod, proč mít otevřenou mysl, a to nejen kvůli plodům, které to přinese dnes, ale také v rozmezí pěti až deseti let. Každý, kdo chce udržet věci tak, jak jsou, bude zítra v bankrotu, protože svět nikdy nezůstává stát na místě.

Když se firma rozhodne proaktivně přistupovat k problematice rovných příležitostí, skrývá to pro ni nějaká potenciální rizika?

Jediná věc, která mě napadá, je otázka managementu změn. Ve firmě budou lidé, kteří na to nejsou připraveni, proces bude proto potřeba uřídit citlivě. Dokonce i když jenom zavádíte nový IT systém, potřebujete lidi získat pro změnu. Nemůžete je jenom posadit před počítač a říct jim, aby začali ťukat do klávesnice. Toto platí pro každý typ managementu změn. Musíte se s lidmi radit a utvrdit se v tom, že všemu rozumějí, musíte je vzdělávat a trénovat. Zahrnuje to tedy investici, ale s dobrým konečným výsledkem, která proto stojí za to. Jde o hmatatelnou finanční investici do procesu pomoci lidem, aby pochopili důvod změn. Nedává smysl zavést firemní politiku genderové rovnosti a dokument všem poslat e-mailem, který řekne „tak, tady to je.“

Je pravda, že změny mají přicházet seshora?

Ano, musejí přijít od lidí, kteří společnost vlastní, v případě menších firem, nebo kteří ji vedou, v případě podniků větších. Jak jsem ale řekl, změna nemůže byt něco, co spadne z nebe, musí to být správně implementovaný proces…malá firma vyžaduje menší proces než velká firma – je ale i tak potřeba sedět s lidmi na schůzích, říct: „Toto je politika, kterou chceme zavést, chceme to udělat z těchto a těchto důvodů“, zeptat se, zda v tom někdo nevidí problém a zda někdo není vysloveně proti. Chce to jak čas, tak peníze a dělá se to kvůli výsledku, který spočívá ve zvýšení konkurenceschopnosti firmy a umožnění soustředit se na cíle, které skutečně stojí za to. Ale musí se to realizovat systematicky – systematický program se skutečnou investicí může přijít jenom seshora – jenom nahoře jsou lidé, kteří jsou kompetentní udělat tento typ rozhodnutí.

Existuje, podle Vás, ženská a mužská forma leadershipu, jak se nám občas snaží tvrdit média?

Existuje jenom individuální forma leadershipu. Je tolik typů leadershipů, kolik je leaderů. Nenávidím typ logiky, která říká, že všechno musí být buď jedno, nebo druhé. Svět takový není, to jenom někdo zvenčí se ho tak snaží kategorizovat. Lidé jsou komplikovaní, a to je skvělé, to je to, co jednání s nimi dělá skutečně zajímavým.

Je nutné, když se snažíte přesvědčit top management o výhodách programů na podporu rovných příležitostí, poskytnout mu číselné důkazy a data?

Dobrý manažer si všechny tyto věci, o kterých mluvíme, uvědomí i bez empirických důkazů, protože dávají smysl. Uvědomí si možnosti, o které konzervativním přístupem přichází. Pokud ale nestačí instinktivně chápaná argumentace, pak by studie mohly ukázat alespoň zlepšení produktivity a konkurenceschopnosti u firem podporujících rovné příležitosti, pokud ne ziskovosti jako takové, protože ta je závislá na mnoha různých faktorech.

Proč někdy plány stát se zaměstnavatelem poskytujícím rovné příležitosti nevyjdou?

Spousta lidí zavede politiky bez toho, aby věnovala čas jejich řádné implementaci a tréninkům pro zaměstnance a zaměstnankyně. A to je otázka nákladů, ale také důvodů, proč vůbec změnu realizujete. Pokud to děláte jenom proto, abyste si splnili kolonku společenská zodpovědnost, nebo někdo z médií na vás zatlačil a vy sice na tyto věci nevěříte, ale cítíte, že něco musíte udělat, pak to pravděpodobně nezafunguje. Je důležité, abyste investovali do managementu změn a abyste to udělali proto, že věříte, že to bude mít dobrý dopad na byznys, že vám to výrazně zvýší konkurenceschopnost. Jenom, když lidé přijmou toto paradigma, postaví se k problematice s patřičnou vážností, která jí přísluší. Motivace je určitě startovním krokem.

Co je, dle vás, role Britské obchodní komory v České republice, co se týká podpory rovnosti příležitostí ve firemním sektoru?

V této zemi je spousta skryté diskriminace. Jediný region, ke kterému to můžu přirovnat je Asie – tam také nikdo o diskriminaci nemluví, ale děje se všude. V Austrálii, odkud pocházím, každý mluví o diskriminaci od dob mého dětství.

Členové a členky Britské obchodní komory nejsou tady, aby lidem říkali, jak mají žít své životy. Co však můžeme udělat, je podělit se o zkušenosti a pomoci lidem tady, pokud budou chtít, vzít si z těchto našich zkušeností ponaučení. Je důležité nekázat, ale sdělovat příběhy. Každá vaše kontribuce bude malá, ale s jejich dostatečným počtem, bude možné této zemi ulehčit další krok. Každý tady mluví o zlepšení a většinou uvádí období 20 let, po uplynutí kterých údajně ke zlepšení dojde. Mám pocit, že všichni cítí, že se situace musí zlepšit, že tak, jak je to teď, to není úplně správně. Lidé mluví o 20 letech, protože si nejsou jistí, co mají dělat a období dvou desítek roků se jim zdá dost dlouhé na to, aby přišli na řešení. A protože 20 let je daleko, říkají si zároveň, že vlastně nic nemusejí dělat hned dnes. Každý si musí vzít na sebe trochu individuální zodpovědnosti.

Mezilidská důvěra se v České republice příliš nenosí. Já pocházím ze země, kde lidé, alespoň na individuální úrovni (ale ono se to pak odráží, samozřejmě, i na větším „jevišti“) mají sklony jeden druhému věřit. My jsme šťastná Austrálie, je těžké pro vás – Čechy a Češky – mít důvěru a být optimističtí po všem, co jste zakusili. Ale je to i tak strašně důležité být optimistický, mít důvěru a být ochotný aspoň trošku riskovat, protože výsledky, které to přinese, budou lepší, než když celý život strávíte na chatě a budete ignorovat svět, jak to jen půjde. Pokud jste izolováni a nemáte přátele, když jednou přijde krize, zůstanete úplně osamoceni.

Kdo je tedy podle vás skutečným agentem změny?

Mnoho velkých podniků je napojeno na jiné firmy a jen následuje nějaký cizí model. V České republice je jen velmi málo autentických podnikatelů, majitelů menších či středních firem, i když právě ty jsou „krví“ ekonomiky. Já bych třeba strašně rád viděl ženy, které někdo diskriminoval, když třeba pracovaly jako bankovní úřednice, jak si zakládají svůj vlastní byznys. Tato země potřebuje lidi, kteří zrealizují své vlastní podnikatelské nápady a oživí tak český svět byznysu. Nebudou to totiž, podle mého, velké, nadnárodní korporace, které nadefinují komerční budoucnost tohoto státu…

Richard York je mezinárodní právník původem z Austrálie, který v České republice žije od roku 2005, předtím po dobu deseti let pracoval v sydneyské, singapurské, londýnské a bruselské kanceláři globální právnické firmy se sídlem v New Yorku. Má rozsáhlou zkušenost s prací v Austrálii, Asii, Spojených státech i v Evropě a zaměřuje se především na mezinárodní transakce technologií, jako například licencování a outsourcing softwaru. Richard York je poradcem pro Giese & Partner, v.o.s., prezidentem Česko-Australsko-Novozélandské asociace CANZA a také členem představenstva Britské obchodní komory. Příležitostně píše pro časopis E15 recenze restaurací. Žije v Praze se svou manželkou Karen York, autorkou knih pro děti, a jejich dvěma dětmi.